很多校长对于培训学校的管理，有时无从下手，有时满腹牢骚。
授课老师不认真授课怎么办？市场咨询相互抢单有告状了，
运营人员对下属离心离德，团队没有凝聚力了，个人只想个人的事情等等。
培训学校的管理，说到底，也是对人、财、物的管理。这些具体的问题根本的原因在哪里呢？
在于一个学校的校长是否有关注点，关注了哪些点？
学校是否有合理的规划，是否有效率高、人心齐的管理制度？
培训学校的经营，也是对员工的经营，工作的重心和目标应以下面的比率指标作为关注和重点，
以指标和与指标相关联的业绩来作为管理的导向。
根据上一年的营收数据，和学校的管理人员进行细致的沟通，共同制定出本年度的任务完成率，
任务完成率包括： 新生收入，续费收入，新生完成率，续费完成率，具体到年度、学期、校区上。
大家心知肚明，知道自己的差距在哪，是超额了，还是没完成。每个人有目标、有方向、有干劲。
不同的班级，有具体的班容量，比如 语文培优1班，班容量30人，那么满班率会达到多少呢，是招收了20个人，还是27个人呢。
根据管理细则，会延伸出班级满班率，学科满班率，校区满班率，老师满班率等。
有针对性的对不同层级的人员进行指标考核。
要想做好续班的工作，就不得不重视续班率，作为校长，你的续班率是怎么计算的呢，
续班率如果简单的以班级本期的在读人数/班级上期的在读人数。这样的数据对于不同的员工可能会有异议。
如果是：
上期班级在读人数=上期班级最后一节课的在读人数
本期班级在读人数=本期班级开课前第一节课的上课人数。
有了准确的续班率，才能对老师的教学提供积极性，老师会有主动性，建立班级群，回答学生问题等。
为了保证续班率，老师上课的时候也会热情高涨。
并针对校区各级的人员形成：班级、校区、学科、老师，各个不同的维度进行分析比率指标。
学员课耗是否按正常的上课计划顺畅的走，这是学校良性运转的保证。
从学员课耗中落实到每个学员，每个老师，每个班的具体课耗数量，甚至要清楚课耗余额。
只有学员上过的课，才是学校的收入，否则就是预付款。这就涉及到每个班，每个老师，每个教室的合理规划和利用,
就需要智能灵活的排课系统的支持。
在排课中会提示老师的上课时间点是否重叠，教室的利用是否会重叠，保证排课合理，顺畅，规范，高效。
同时课耗也是授课老师计算课时费的依据，不是简单的按上一次课多少钱，应该按上一次课，
同时这次课中的上课学生人数是多少作为老师一次课时费的计算标准。授课老师的讲课态度和工作状态自然不可同日而语。
退费率的高低，直接关乎学校的生存。同时退费率也是预警指标。 但如果只看一个退费原因，是看不出什么问题的，
员工往往为了规避责任，会在退费原因上录入：学生搬家了，学生自身原因等。
因此在管理中，能用数字去描述的，就不要用文字去描述。 而且对于退费率来说，也不仅仅是为了看这个数值比例的高低，
而是更应该有相应的规避退费或退费后及时跟踪、主动跟踪的措施。 系统的退费率会分出上课前退费率，和上课后退费率，
具体划分出是老师原因，是服务态度，还是班主任问题，
并把退费的学生信息及时推送到老师等相关人员的手里，进行及时跟踪，和家长联系。
试听课作为新生招生的一种手段，针对某些家长信任度不够，有疑虑的时候，一项常用的招生措施。
但试听完以后呢，那些学生报名了，是听了那个班，那个老师的课程报名的。如果没有报名，
则需要工作人员、老师及时跟进系统推送的信息，和家长联系，进行试听转化。
如果员工的收入和学校制定的各个指标关系不大，会失去动力。
他们就不会尽最大的努力去提高教学质量和教学服务。所以说用合理、规则、准确的各个比率指标作为员工管理的依据。
大家自然干劲十足。 作为校长，你也会在管理上轻松很多，才有更多的时间从琐碎的工作中解放出来，
才有精力去思考学校的未来和战略上的发展。
